本文摘要：01光阴荏苒，时光流逝，2006年在紧绷辛苦中飞快地过去了，工程部在各级领导的率领下，与其他部门联手参予首都机场建设早已有17个月之久。

01光阴荏苒，时光流逝，2006年在紧绷辛苦中飞快地过去了，工程部在各级领导的率领下，与其他部门联手参予首都机场建设早已有17个月之久。叹2005年，我们先后经历了冲向0、主体砼结构吊装已完成、钢结构吊装已完成、钢网架胜利张开、二次结构及细翻新提早施工已完成、玻璃幕墙和金属屋面全面进行施工的各个阶段。工程部在每个阶段的工作中勤勤恳恳、任劳任怨，积极主动地已完成各级领导转交的任务，并在作好本职工作的基础上，大大自学钻研，努力提高自己的业务水平；同时在思想上严格要求自己，不断加强党性修养，如期参与维持共产党员先进性的自学活动；在作风上艰苦朴素、求真务实，为首都机场T3B工程建设尽心尽力、努力工作。

我们从以下六个方面对2005年工作展开总结：　　一、施工进度管理与生产计划运用：　　工程部是生产工程进度的主责部门，工程进展的高低必要牵动着工程部每名员工的神经，每时每秒都在给工程部的工作作出客观的评判。为此，工程部竭尽全力为T3B工程建设的较慢前进作好每一项工作。而工程部对施工进度的管理职能主要反映在生产计划的编成、调整、继续执行、纠偏和确保措施上。　　T3B工程的建设施工过程是一项十分复杂的生产活动。

不但还包括的组织成千上万的各种专业建筑工人和数量众多的各类建筑机械、设备有条不紊地投放工程施工中，而且还包括的组织种类多样的，数以几十甚至几百万吨收的建筑材料、制品和构配件的生产、运输、储存和供应工作，的组织施工机具的供应、修理和维修工作，以及决定施工现场的生产和生活所必须的各种临时建筑物等工作。这些工作的的组织与协商，对于多快好省地展开工程建设具备十分最重要的意义。　　首都机场扩建工程定额工期为1610天，业主拒绝工期为1210天，集团公司在投标时，考虑到减少竞争力，经重复辩论协商，将总工期订为1085天。

由此可见，该工程的工期压力是十分极大的。为此，我们在保证总体工期目标并顾及经济成本的前提下，制订了大平行，小流水的施工的组织原则，将要该工程分成7个施工区，94个流水段，各个施工区平行施工，以期超过最较短施工周期，而各施工区内又区分为若干个小流水段，各流水段展开流水施工，以期将劳动力投放和周转材料调配到最合理状态。融合该工程体量大，工期紧，工序繁复，协作单位多等特点，为保证工程目标的已完成，我们会同各分部创建了三级计划管理体系，构成了原始的报表格式和信息传送渠道。为确认关键工作，首先由总部使用网络图方法编成了整体工程施工进度掌控计划，并将工程区分为底板砼施工阶段，钢网架施工阶段（结构封顶），外翻新施工阶段（结构封围），室内精装修及设备管线加装阶段，设备同步调试及试运营阶段五个阶段性里程碑，从而确认了关键工作。

然后根据现场情况，将该工程区分为ABC区、D区、E区、F区和G区五大分区，分别由五个公司重新组建的五个分部展开施工。各分部根据总部发布命令的总控计划，使用斜道图的方法，更进一步将计划细化到各个施工工序，请示总部批准后的组织实行。最后，各分部将斜道图计划印发到各作业班组，由作业班组制订流水施工作业计划。

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